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重庆快乐10分苹果版:職級體系

時間:2015-08-03   來源:未知   瀏覽:

職級管理體系的建立
         職級管理體系指通過職位分析、職位評估等分析工具來確定不同職位在組織中的角色及相對價值的大小,在組織內部形成職位價值序列并對其結果加以各種應用,以此來更有針對性地實施公司的各項人力資源管理工作。
        職級管理體系是相對比較龐大的一個體系,我們需要幫助企業開展對現有職位的工作分析、任職資格梳理、職位評估、勝任力評價等若干??櫚墓ぷ韃拍艽罱ㄆ鷥錳逑?,有了該系統可以說企業的人力資源管理工作會更加系統化、便捷化,同時也會使該項工作上到一個新的高度,但它對企業原有的管理基礎要求也較高,所以不是所有企業都能做該體系建設的。


某中型證券公司建立職級體系案例
【案例背景】
A 公司是一家中型證券企業,擁有員工 3000余人,各項業務經營指標綜合排名處在行業的第二方陣。公司管理層對基于職位的任職資格體系檢驗后發現存在諸多問題與不足,故而希望通過咨詢公司的介入能夠解決這一問題。
 
【問題診斷】
我們項目組的專家在入駐該公司對其任職資格體系考察后發現其存在如下問題:
  1. 員工職業意識淡薄。一方面,普通員工選擇工作崗位及發展方向主要考慮的是崗位的工資及相關福利,而不是自身專業與能力特長。另一方面,公司管理者層也沒有成為制度與流程的建設者。
  2. 員工發展的積極性受到限制,組織競爭導向缺失。組織內部的職位有限,有能力的員工不一定能得到相應的職位, 獲得相應的管理權與待遇,這不利于員工積極性的調動。 此外,績優與骨干員工的個人成功經驗及模式因受職位的限制而不能實現共享,也不利于企業核心競爭力的形成。
  3. 職業發展通道單一,傳統官本位思想桎梏依然存在。“官本位”的傳統職業發展理念在該企業中依然根深蒂固,使得很多職員以行政級別晉升為其終極職業發展目標,造成組織僵化,人才的綜合潛力難以得到發揮。此外,公司在進行崗位價值評估與管理時,往往將“行政職務”和“職位”混在一起,常常是名為能力導向而實為行政職務導向,崗位的專業與技術價值被行政職務價值所驅逐。在這種管理體制下,員工更愿意去謀取職位晉升,從而有損于組織的團結。
  4. 人力資源管理體系缺乏柔性,難以發揮戰略支持職能。在公司現有專業人才“技而優則仕”的體制下,專業人才管理能力的不足將有可能導致組織整體效率的低下;同時,因精力與時間被管理事務所牽制而無暇鉆研專業,又妨礙了組織的專業與業務水準提升。
 
【解決方案】
針對該公司存在的問題,我們提出幫助其建立基于員工業務技能的任職資格體系即業務職級制,具體實施流程如下:
(1)成立業務職級變革項目小組。成立業務職級項目小組并由公司高管擔任負責人以推動業務職級變革,并制定工作計劃,按時間表推進變革項目。
(2)做好變革準備、做好溝通管理。充分有效的溝通是組織變革成功的關鍵。推進業務職級制不是人力資源部一個部門的事情,需要建立包括公司管理層、 各業務部門關鍵管理人員集體參與的推進組織體系。
(3)設定推廣的范圍。業務職制的實施是否在公司全員范圍內還是部分業務部門里實施,需要集體討論與決策。如果公司暫不具備在全員范圍內實施,可以選擇先在公司的總部或公司個別業務部門試行,待條件成熟了再推廣至其他部門。
(4)員工并進行訪談與能力評估。在這一階段里,需酌情選用檔案調查法、關鍵事件訪談法等多種調查與評估手段并做好保密工作。能力詞典則由人力資源部通過對獲取的信息與資料進行系統歸納整理而得。能力模型是指為完成某項工作,達成某一績效目標所要求的一系列不同能力要項的組合,通常由企業可根據自身的需要確定其能力要項并在能力模型里明確哪些人員需要具備這一能力以及具備的級別高低。
(5)配套制度建設。業務職級體系需要在諸如招聘、績效以及薪酬等人力資源管理方面開發與之配套的制度與流程,以確保業務職級體系的有效地運轉。
(6)宣講培訓。 在公司全員范圍內對業務職級制度進行宣講,通過宣傳講授,使員工掌握業務職級制度的基本理念和在公司內的實踐要領。
(7) 發布通知,正式實施。 用通知以紅頭文件的方式正式確立新職級制度的生效。 在新制度頒布后的持續溝通工作仍然必要而且重要,同時需要對整個體系進行持續關注與總結。
 
【實施效果】
A 公司自從在我們的幫助下在任職資格體系上采用業務職級制以來,公司的人力資源管理體系真正做到了在戰略層面上推動公司整體經營目標的實現,牽引公司構建起了一個扁平、開放的組織架構并最終使公司成為行業翹楚。 可見,業務職級制的應用對證券公司的發展有著積極的影響。
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